Исходные данные Крупная FMCG компания. Сотрудники маркетинга имеют собственное видение по продвижению продуктов. Часто это видение не совпадает с видением региональных менеджеров. Региональные менеджеры по работе с ключевыми клиентами взаимодействуют с одними и теми же сетями независимо друг от друга. У каждого есть собственные практики и наработки, но обмена между ними нет. Это приводит к финансовым потерям. Задача Создать единое информационное поле между региональными менеджерами, показать выгоду обмена информацией и опытом. Перевести региональных менеджеров и сотрудников маркетинга в «один лагерь». Показать опору и ресурс друг в друге. Решение Проведена выездная 6-часовая сессия на основе бизнес-игры с последующей фасилитацией результатов. В первой игре участники из разных подразделений скрывали свои ресурсы, не делились позитивным опытом, не обучали друг друга, вследствие чего получили меньший экономический эффект. Во второй игре стратегия изменилась. Были выбраны игроки, ответственные за сбор и обмен информацией, проведены промежуточные встречи в командах. Участники регулярно запрашивали друг у друга ресурсы и делились информацией о своих. Результат второй сессии: большее вовлечение, в несколько раз больший доход на конец игры. Что получилось в итоге: • ключевые фигуры в регионе стали выступать с инициативой взаимодействия; созданы рабочие группы по внедрению эффективных игровых решений в бизнес-процессы; • открытый обмен информацией и запросы о помощи; • объединение участников проектной группы для решения сложных вопросов с клиентами (по собственной инициативе); • выход на 120% плана.

Исходные данные Внешние изменения (длительный период работы вне офиса) привели руководство компании к непониманию путей дальнейшего развития. Возникла необходимость создания новой стратегии в условиях постоянных изменений. Задача Познакомить сотрудников компании друг с другом заново. Выявить внутренний кадровый резерв и направления его использования в будущем. Сохранить коллектив во время дистанционной работы. Укрепить кадровые позиции. Выявить умения и опыт сотрудников вне функциональных обязанностей как один из ресурсов для дальнейшего развития и сохранения коллектива и бизнеса. Решение Сотрудники компании были собраны в онлайне во время карантина. Работа происходила в 2 этапа. На первом каждый сотрудник должен был презентовать себя, рассказать о своих компетенциях, увлечениях, ценностях. Это позволило понять, какие компетенции есть в компании, как их можно использовать в случае планирования дополнительной деятельности, куда можно двигаться с этим внутренним ресурсом. На втором этапе все приняли участие в работе над многомерным видением развития своих компаний на основе FreshBiz. В результате были проанализированы возможности каждого сотрудника команды, составлен план развития действующих и перспективных направлений деятельности компании. Что получилось в итоге: • сотрудники сформировали проектные группы и включились в работу, которую ранее им не доверяли, приняли участие в разработке стратегий для новых направлений деятельности компании и корректировки прежней деятельности; • коллектив сохранен в 100%-ном объеме, несмотря на 2-месячный простой компании из-за карантина; • проведена внутренняя ротация кадров; • созданы новые направления деятельности и приняты новые сотрудники под развитие проектов.

Исходные данные Крупный строительный холдинг. В компанию пришел новый генеральный директор с новой стратегией развития. Это привело к необходимости обновить требования к персоналу и модели компетенций. Задача Произвести оценку новых и давно работающих руководителей. Определить их сильные стороны и ключевые зоны роста. Сформировать план развития топ-команды. Решение Проведена выездная 8-часовая сессия на основе бизнес-игры с последующей фасилитацией результатов. В первой игре участники увидели собственные сильные стороны и зоны роста и их влияние на командный результат. После получения обратной связи от бизнес-тренера участники самостоятельно разработали дальнейший план действий. Он состоял из двух частей: стратегий развития на основе своих сильных сторон; мероприятий по компенсации выявленных зон роста. Результат второй сессии: руководители почувствовали необходимость изменений и продемонстрировали готовность менять собственные стратегии поведения и управления. На сессии присутствовали оценщики от компании, которые смогли подготовить и провести индивидуальные сессии обратной связи и создать индивидуальные планы развития для каждого участника. Что получилось в итоге: ГД получил общую картину умений и компетенций команды руководителей; синхронизировано видение ГД и команды топов по развитию командных компетенций; руководители заявили о готовности идти по пути изменений; совместно с HR-подразделением были сформулированы незакрытые командные роли и минимально проявленные компетенции; созданы индивидуальные планы развития.