Исходные данные Крупный строительный холдинг. В компанию пришел новый генеральный директор с новой стратегией развития. Это привело к необходимости обновить требования к персоналу и модели компетенций. Задача Произвести оценку новых и давно работающих руководителей. Определить их сильные стороны и ключевые зоны роста. Сформировать план развития топ-команды. Решение Проведена выездная 8-часовая сессия на основе бизнес-игры с последующей фасилитацией результатов. В первой игре участники увидели собственные сильные стороны и зоны роста и их влияние на командный результат. После получения обратной связи от бизнес-тренера участники самостоятельно разработали дальнейший план действий. Он состоял из двух частей: стратегий развития на основе своих сильных сторон; мероприятий по компенсации выявленных зон роста. Результат второй сессии: руководители почувствовали необходимость изменений и продемонстрировали готовность менять собственные стратегии поведения и управления. На сессии присутствовали оценщики от компании, которые смогли подготовить и провести индивидуальные сессии обратной связи и создать индивидуальные планы развития для каждого участника. Что получилось в итоге: ГД получил общую картину умений и компетенций команды руководителей; синхронизировано видение ГД и команды топов по развитию командных компетенций; руководители заявили о готовности идти по пути изменений; совместно с HR-подразделением были сформулированы незакрытые командные роли и минимально проявленные компетенции; созданы индивидуальные планы развития.

Исходные данные Внешние изменения (длительный период работы вне офиса) привели руководство компании к непониманию путей дальнейшего развития. Возникла необходимость создания новой стратегии в условиях постоянных изменений. Задача Познакомить сотрудников компании друг с другом заново. Выявить внутренний кадровый резерв и направления его использования в будущем. Сохранить коллектив во время дистанционной работы. Укрепить кадровые позиции. Выявить умения и опыт сотрудников вне функциональных обязанностей как один из ресурсов для дальнейшего развития и сохранения коллектива и бизнеса. Решение Сотрудники компании были собраны в онлайне во время карантина. Работа происходила в 2 этапа. На первом каждый сотрудник должен был презентовать себя, рассказать о своих компетенциях, увлечениях, ценностях. Это позволило понять, какие компетенции есть в компании, как их можно использовать в случае планирования дополнительной деятельности, куда можно двигаться с этим внутренним ресурсом. На втором этапе все приняли участие в работе над многомерным видением развития своих компаний на основе FreshBiz. В результате были проанализированы возможности каждого сотрудника команды, составлен план развития действующих и перспективных направлений деятельности компании. Что получилось в итоге: • сотрудники сформировали проектные группы и включились в работу, которую ранее им не доверяли, приняли участие в разработке стратегий для новых направлений деятельности компании и корректировки прежней деятельности; • коллектив сохранен в 100%-ном объеме, несмотря на 2-месячный простой компании из-за карантина; • проведена внутренняя ротация кадров;

Исходные данные Крупный строительный холдинг. В компанию пришел новый генеральный директор с новой стратегией развития. Это привело к необходимости обновить требования к персоналу и модели компетенций. Задача Произвести оценку новых и давно работающих руководителей. Определить их сильные стороны и ключевые зоны роста. Сформировать план развития топ-команды. Решение Проведена выездная 8-часовая сессия на основе бизнес-игры с последующей фасилитацией результатов. В первой игре участники увидели собственные сильные стороны и зоны роста и их влияние на командный результат. После получения обратной связи от бизнес-тренера участники самостоятельно разработали дальнейший план действий. Он состоял из двух частей: стратегий развития на основе своих сильных сторон; мероприятий по компенсации выявленных зон роста. Результат второй сессии: руководители почувствовали необходимость изменений и продемонстрировали готовность менять собственные стратегии поведения и управления. На сессии присутствовали оценщики от компании, которые смогли подготовить и провести индивидуальные сессии обратной связи и создать индивидуальные планы развития для каждого участника. Что получилось в итоге: ГД получил общую картину умений и компетенций команды руководителей; синхронизировано видение ГД и команды топов по развитию командных компетенций;